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> 高德“卖身”:与巨头对抗的三种生存武器
发布日期: 2013-7-24

去年很长一段时间,高德公司CEO成从武每天的工作就是接待一批又一批的人。站在门口送客的时候,成从武会意识到:一句话,这些人就能变成推心置腹的朋友,也可能变成刺刀见红的敌人。江湖险峻,何处安身?

互联网巨头们似乎忽然认识到,基于移动互联网的位置服务是移动生活的重要入口,地图可以整合大量相关服务。作为平台,它又可以为第三方提供位置服务。巨头们对地图都热衷起来。2012年腾讯大规模投资,推出搜搜街景地图,阿里巴巴则投资3500万成为易图通的控股股东,并考虑组建地图业务部门,百度更是早已将地图定为公司战略方向之一,今年LBS(Location Based Services基于位置的服务)部门将在数百人的员工基础上激增一半之多。三巨头之后,360、搜狗乃至于京东也都加入了地图大战之中。由于地图是一种特殊产品,具有极高的政策壁垒和法律风险,且需要大量的专业采集人员,所以中国相关的十一张牌照公司里只有高德和四维图新(002405)壮大起来。而互联网公司只有地图互联网资质,他们必须与传统地图服务商合作。

高德显然是地图之战中不可或缺的关键角色。高德2002年成立,出身于一家传统地图服务商,是唯一拥有导航电子地图、测绘航空摄影和互联网地图服务三甲资质的公司。早在2010年上市时,高德(NASDAQ:AMAP)就明确提出向移动互联网转型。2011年5月,正式提出打造移动生活位置服务门户的口号。2013年1月,宣布成为第一个用户数过亿的手机地图应用,移动地图市场份额高德占近30%。

高德多年的底层数据积累是BAT不可比拟的优势,但从非互联网企业向移动互联网转型,从一家B2B模式的公司向B2C转型,不仅是思维方式、管理方式,甚至连生产方式都要做出巨大改变。比如在大数据挖掘能力方面,这些改变的艰巨使这家“变量”公司身上的不确定性大大增加。同样重要的是,对于这种类似壮士断腕的转型,管理层意见难以达成一致时,阻力更是大大增加,有投资人指出,阿里此次入股也将改善此状况。此次阿里入股后,原董事长侯军退出了管理层,职务由成从武兼任。“这无疑对团队是件好事。但高德是否有机会做出来,最终决定于团队的学习能力和知识。”

成从武看上去温和儒雅,但像他那些湖北老乡一样,在谈到对商业理解、形势判断时,商业的敏锐处处体现。他说,“现阶段结盟更为现实。”

兵器一:认清自己

高德早已感受到来自百度的压力。日前,百度地图成立不足一年的时间,百度LBS日活跃用户量过亿,在这个数据指标上略超高德。而且,依靠品牌影响力、资源互换以及付费等方式,百度地图正在加快更多的第三方应用接入。在百度LBS合作伙伴的名单里,大众点评网、携程网、去哪儿网、好大夫在线、39健康网、易车网等40多家知名网站赫然在列,涉及餐饮、酒店、健康等多个垂直领域。

“百度提供的不仅是传统的搜索定位、导航等功能,而是结合餐饮、出行等在内的一站式生活服务。”一位不愿透露姓名的百度员工表示,“高德虽然目前(用户量)是市场第一,但是在百度看来更重要的竞争对手是腾讯和阿里巴巴,因为高德更擅长的部分在底层。他们还缺乏对于互联网产品的理解,用户体验,交互不够好。并且从知名度来讲,显然百度更有优势做产品推广。”

这是巨头和中小型竞争对手同场竞争的惯常图景,进入虽慢,但体量大冲击力强。市场开始怀疑高德的战斗力了。

“百度即使加大投入,也是一个部门在和高德打,他们几百人,我们是几千人的专业队伍。”高德资深副总裁姜德荣说,“百度地图的一个致命缺点在于由于缺乏基础数据,这导致其在某些特殊时刻的反应力不及高德。以雅安地震为例,“高德的数据修复过程是一体化的,从数据获取到基础数据、航天数据,所以能够快速组织上线发布,之后用户数据又能回到底层,形成良好的互动。雅安地震后不到一天时间我们就完成了数据的更新,但百度没有基础数据,要实现好多个公司之间的配合,即使从协调资源的角度来看,效率也会更低。”

其实在2010年高德刚刚上市不久,公司内部曾经专门开会讨论过谁将成为其新的竞争对手,那个时候,百度已经进入他们的视野,所以这几年公司内部都有些针对性的技术、产品积累。

各有所长意味着这场战争其实是马拉松的比赛。“如果市场格局确定是我们两家竞争,他超过我半个身位或我超他半个身位都不重要,是看你能不能走到头。综合起来,竞争还是要数据服务、应用端和技术结合的。”成从武认为,高德另外一个强大优势在于将来手机和汽车肯定会打通,高德过去十多年一直致力在传统的汽车领域。“这也是我们很大的优势。和百度竞争三五年之内不会有什么结果。”

所以,百度的进攻并不足以使其做出“卖身”的决定,高德代表了一类具有核心价值但尚未成熟公司的危险处境:自身业务被所有巨头觊觎,如果不投靠巨头,则意味着每个巨头都是敌人。“和任何一个巨头打仗,对公司的伤害都是非常大的。因为巨头有品牌,有市场竞争力,高德要投入更多的力量可能才达到一样的效果。和百度一家打,是不是还得顾及阿里、腾讯甚至360?这些巨头都是要做地图的。你只要放眼一看整个局面处处有杀机,不是联合巨头杀人,就是别人联合巨头杀你,必须做战略安排先保自身。中国有那么多有价值的细分领域,大家迟早都要进入,所以局面都会与此相似。所以,不如找个靠山帮助他对抗大家。没成为巨头之前一定要认清自己,不要强出头。”成从武说道。

兵器二:忘掉赚钱有多远

外部竞争阻碍高德发展,而内部被业绩倒推着走,这让高德偏离了移动互联网的大势,动摇了其成长的根基。

高德已经成立11年了,而成从武的年纪,即使对比互联网的第一代从业者而言,也是“该退休的年纪了”。成从武有微博账户,但发的很少;有微信,但是不参与聊天,陌陌也关心过,但那是因为和位置有特别的关系,甚至他也说过,做企业是命运安排,并非兴趣所在,但这些一点都不妨碍他对商业的敏锐和进取以及力求改变的勇气。

早在2005年,当时高德是从事数据业务,成从武意识到了一个问题:数据和所谓用户之间的距离很远,要通过国外的软件来服务客户。“这不利于业务整体布局,仅对数据而言也不利于发展。”成从武判断,于是高德收购了图盟科技和厦门高德。这也促使他在2010年公司刚刚上市,就认识到作为传统地图服务商的缺陷,提出转型移动生活位置服务门户。

他欣慰于自己的敏锐,“当时这些巨头大多对此都尚无感觉”,但他很快也会体会到无奈,这已经不是那家2005年他说了算的公司。有段时间监测数据显示用户数量增长速度放缓,低于内部预期,这让他警觉,他一再提醒公司的变革,“市场竞争不激烈,一家独大时,这种转变是非常困难的。”

公司的管理层中有着巨大的分歧。高德想要做的,和当年360的模式类似,希望在移动端聚集流量之后图谋更大发展。这是互联网公司的惯常做法,但是对于非互联网公司,并且已经有稳定的盈利规模的公司,去面对利润与销售大幅下降,还要额外的投入免费拉客户,这并非是每个股东都能想明白的问题。

内部有人站出来反对:公司原来靠卖license收费,做移动互联网的产品不但不收钱,还意味着对原有商业模式的破坏,那我还怎么做生意?这种模式什么时候才能赚钱?“我也不知道什么时候才能赚钱,但如果要等到看清楚怎样赚钱才干,那就晚了。只要生态链有人赚大钱,就不用担心我们不赚钱。”成从武说。

这种说法显然很难服众。最后的解决办法是把大争议变成小争议,做出两种差异化产品,满足现有商业模式,也为以后的模式去找路。

这是没有选择的权宜之计,一旦面临对手的竞争就会显示其脆弱性。举个例子,三星、HTC、联想等国内外厂商预装高德地图或者高德导航,这些厂商都必须向高德支付使用费。但是百度地图后来的做法是不仅免费,甚至还有费用补贴。

转型的压力来自方方面面,这种压力有时会让成从武重新思考上市的意义。“在中国,做到一个中型公司之后,大家都会有上市的情结。事实上对上市的态度要更理性,上市之后最大的包袱是资本市场对财务的巨大压力,他对你有期待,所以你的战略决策压力是很大的,甚至是冲突的。要追求业绩,满足财务指标,肯定有很多短视的行为。应该彻底把你的战略想清楚了再上市,或是通过上市把你的战略冲突合理地解决好,然后找到这种契机往前走。”

高德上市之后,财务业绩表现一直不错,这严格意义上并不是件好事情。“追求业绩,就要给业务部门下指标,但实行战略,就得投入,会把利润拉下来。我对业绩早就觉得无所谓,但是公司是整体,每个人面对场景想法不同。业务部门希望通过完成指标拿奖金,财务部门就要天天面临资本市场的质询。我们真的不容易。说服团队砸锅卖铁,不关心指标,那是要经历痛苦的过程。从今天开始,我就不管(业绩)了。”成说。

兵器三:借力变革

一旦决定联手巨头,他们立刻被阿里“迷住”了,阿里描绘的图景鼓舞着成从武团队的激情。“干练、高效、敏捷,而且看待问题非常深入。阿里做事的理念、价值观和我们非常契合。”姜德荣表示,“我们做过比较,认为和阿里合作三年之后我们将是全方位的提升。”

甚至他们对其他投资者心都没有动一下。姜德荣透露签约前阿里和高德就有工作组在一起合作,“很快外界将看到合作的成果。”

阿里的到来打开了一个新开端。“如果只作为独立第三方公司,我们基本没有机会。”成从武说,未来的移动互联网,每一个应用能走多远是靠数据决定的。数据支撑得越好,挖掘数据服务得越好,应用才能做得越好,包括地图。”

高德要面对的跨时代的跳跃,是生产工具和生产方式的变化。在服务企业需求时,只是几百、几千人的专业队伍采集数据,编辑制作,以版本的形式提供给客户,可能半年更新一次,是慢节奏、无互动的。但是移动互联时代服务收集客户,必须实时提供、纠错、互动,反馈。是生产方式的问题。“移动互联网时代要建立海量数据库,高德和阿里双方的电商数据和基础导航数据未来可以充分融合,共建大数据服务体系。第三方公司不会和阿里有这样深度的合作机会。”

高德的内部变革还没有结束。它的内部组织架构和流程还远远达不到一家移动互联网公司的标准。“互联网要求反应敏捷。一个产品出现问题,什么人承担,做怎样改动;技术问题,那什么技术水平的人来负责,如何安排。这都是管理中的新问题。还有产品的运营、服务、支撑。”

为了尽快互联网化,在高德的管理层中已经有一半以上来自亚马逊、谷歌以及腾讯的管理者,如何能够将这些人带来的不同行为方法和做事风格融合吸收,是成从武现在最紧要的问题。

阿里入股之后,成从武并没有放弃高德更大的未来。“高德处在这样一个位置,有大机会,如果不做,会很可惜。” 

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